Tässä linkki Kevan uutiskirjeeseen 5/2013, jossa on kuvattu Lataamojen idea.
Arjen innovaatio Acutassa: lataamo
Tässä laajemmin Acutan kehittämisestä
Johdon huoli henkilöstön hyvinvoinnista käynnisti kehittämisen Ensiapu Acutassa. Acuta aloitti päivystystoimintansa Pirkanmaan sairaanhoitopiirin kuntayhtymässä (PSHP:ssä) vuonna 2009. Ensihoidon siirtyminen Acutaan nosti henkilöstön määrän noin 200:een viime vuonna. Kolmen vuoden kehittämistyö on tuottanut hyvää tulosta. Kuvaan tässä pääpiirteissään kehittämisen.
Mitä tehtiin?
Työ käynnistyi johtoryhmästä. Se sai vastatakseen kolme kysymystä: mikä toimii työyhteisössä, mikä lisäisi työhyvinvointia ja jos ihme olisi tapahtunut, missä se näkyisi? Acuta koettiin tavoitteelliseksi ja reagointikykyiseksi. Johtamiseenkin oli jo kiinnitetty huomiota, erityisesti lähiesimiesten tavoitettavuuteen. Työyhteisöllä oli erilaisia vuorovaikutusfoorumeita käytössään. Johtaminen pyöri kuitenkin pitkälti ongelmien ympärillä ja siihen toivottiin enemmän tasapuolisuutta ja positiivisuutta. Myös henkilöstön osallistaminen ja me-hengen lisääminen nähtiin tärkeiksi. Työn kehittämisessä haluttiin kiinnitettävän huomiota erityisesti työvuorosuunnitteluun ja henkilöstön voimien palautumiseen kiivastahtisesta työstä.
PSHP:ssä tehdään vuosittain tuloskuntokartoitus, mutta sen lisäksi haluttiin yksityiskohtaisempaa tietoa henkilöstön hyvinvoinnista. Tampereen yliopiston Johtamiskorkeakoulun Tutkimus- ja koulutuskeskus Synergos tekikin työhyvinvoinnin tikkataulukyselyn v. 2011. (http://www.uta.fi/jkk/synergos/tyohyvinvointi/palvelut/Esite%20Tikkataulu.pdf).
Myös Keva oli hankkeen tukena. Kolme acutalaista osallistui KEVA:n Työhyvinvointia strategisesti –valmennukseen, jotta he voisivat toimia kehityksen vauhdittajina.
Tavoitetähden etsiminen
Kyselyn tuloksia käsiteltiin työhyvinvointipäivillä, joihin osallistui koko henkilöstö. Tilaisuuksissa tarkasteltiin niin johtamista, työyhteisön toimivuutta kuin työtäkin unohtamatta työntekijän omaa vastuuta. Huonona puolena oli, ettei aikaa ollut työn hyvin tekemiseen. Myös mahdollisuudet vaikuttaa työhön ja aikatauluihin koettiin vajavaisiksi. Kaikkien työtäkään ei koettu arvostettavan. Palautetta toivottiin runsaammin. Paljon hyvääkin löytyi kuten tavoitteiden selkeys, perustehtävän ymmärrys ja esimiesten tavoitettavuus.
Myös sosiaalisen pääoman määrää mitattiin kyselyssä. Siihen vaikuttavat niin luottamus esimieheen, hänen reiluuteensa ja huomaavaisuutensa kuin se, toimivatko työyhteisön jäsenet yhteistyössä, ottavatko toisensa huomioon ja jakavat osaamistaan kaikkia arvostaen. Yhteisöllisyys oli vähäisintä osastosihteereillä, hoitajilla keskimääräistä sekä lääkäreillä ja esimiehillä taas huomattavasti heitä korkeammalla tasolla.
Henkilöstö mietti porukalla, mitkä tavoitteet kohentaisivat työhyvinvointia. Vaikka tilaisuuksia järjestettiin neljänä eri päivänä, kaikki päätyivät samoihin kehittämiskohteisiin kuin johtokin. Kiireen taltuttaminen, hyvä, tasapuolinen kohtelu ja ilmapiiri, johtaminen positiivisen kautta ja perehdyttäminen koettiin tärkeimmiksi. Samalla sovittiin toimenpiteiden jatkotyöstämisestä. Jokaisella kuukaudella on oma teemansa ja pyrkimyksenä jokaisen osallistuminen ainakin kerran kunkin toimenpiteiden ideointiin.
Lataamo – sosiaalinen innovaatio
Sairaalan kellarikäytävän kokoushuone nimettiin Lataamoksi. Se oli sekä tila että ideoinnin tapa. Ensimmäiseksi käytiin käsiksi tasapuolisuuteen. Kohtelu ja käytöstavat kuten tervehtiminen nousivat esille samoin kuin pelisäännöt, palkitseminen ja työkierto. Ratkaisuehdotuksien tekemisen keksimiseksi hyviä kysymyksiä olivat, mikä vaatii korjaamista, millä toimenpiteillä, kenen tietoa, taitoa tai tukea tarvitaan, mitkä ovat ensimmäiset askeleet ja kuka ne tekee? Laturikin oli läsnä tarvittaessa ohjaamassa keskustelua. Samalla työntekijät oppivat tuntemaan toisiaan.
Työskentelyssä käytettiin myös seinätauluja, joille kirjattiin myös jo toteutuneet toimet. Johtoryhmä kokoontui samassa paikassa ja pystyi näin seuraamaan kehitystä. Samalla tavoin käsiteltiin perehdyttämistä, arvoja ja asiakaspalvelun lupausta. Lopulta summattiin yhteen kaikki tehty. Viiden kuukauden aikana järjestettiin 37 lataamoa ja työskentelyyn osallistui yli 90 % hoitajista, sihteereistä ja lääkintävahtimestareista. Myös lääkärit kokoontuivat kerran Lataamoon.
Moniääninen ja laadullinen arviointi tärkeätä
Kehittämisen tavoitteena oli myös uudenlaisen mittariston luominen työhyvinvoinnin tilan seuraamiseen perinteisten tuloskunnosta kertovien lukujen rinnalle. Kutakin kehittämisteemaa arvioitaisiin tutkalla, johon henkilöstö keksisi muutaman tärkeän kysymyksen. Johdon arviointitutkaa testattiinkin laajennetussa johtoryhmässä – kukin arvioi ensin itse ja sitten yhteisesti keskustellen. Tällä haluttiin saada käsitys siitä, miltä asiat näyttävät Acutassa, oliko esimerkiksi edetty tavoitteeksi asetetussa johtamisen positiivisuudessa ja mitä pitäisi seuraavaksi sen suhteen tehdä.
Uuden tikkataulukyselyn tulokset syksyllä 2012 osoittivat työhyvinvoinnin kohentuneen dramaattisesti – erityisesti sihteereillä ja hoitajilla. Avoimuus oli lisääntynyt, tervehtimiskulttuuri kohentunut ja perehdyttämiseenkin oli keksitty uusia keinoja. Toki kehittämisen varaa oli runsaasti vieläkin.
Arviointitapoja haettaessa kokeiltiin myös Puimalaa, jossa kehittämisen tuloksia tarkasteltiin eri ammattiryhmien näkökulmista ja pohdittiin jatkotoimia. Lisätietoa tästä menetelmästä saa Kuntaliiton verkkojulkaisusta Matkaopas uudistumisen tielle. Puimalassa mielikuvitus laukkasi myös unelmointiin: minkälaisen metaforan avulla voitaisiin suunnistaa tulevaan? Olisiko Acuta muurahaiskeko – melskettä ja vilinää käy, kaikki viestivät monilla tavoilla: toimintavalmis ja tulosta tulee. Vai vanhan ajan purjelaiva, jossa jokaisella oma paikkansa ja yhdessä pidetään kurssi ja paatti pinnalla laivan seilatessa koko ajan eteenpäin. Tai olisiko Acuta kolmikymppinen – olisi jo vähän ajatusta, millaista elämä tulee olemaan, muttei enää oltaisi lapsellisia. Vai sinfoniaorkesteri, jota yksi johtaa ja kaikki soittavat samaa sävelmää.
Onnistumisen eväät
Syksyllä 2013 johtoryhmässä pidettiin taas tilannekatsaus yhdessä Kevan ja Tampereen yliopiston asiantuntijoiden kanssa. Ensihoidon liittyminen Acutaan oli vaatinutkin enemmän henkistä työtä kuin oli osattu odottaa. Tämäkin on tyypillistä kehittämisessä, arki tuo mukanaan ratkaistavia asioita. Lataamo oli vakiintunut työskentelymenetelmänä jopa akuuttien ongelmien ratkaisuehdotusten etsimiseen. Seuraavaksi suunniteltiin johtoryhmätyöskentelyn kehittämistä. Eli kehittäminen on prosessi, jossa aktiivisesti tartutaan ajankohtaisiin asioihin.
Mielestäni onnistumisen eväinä ovat olleet johdon innostunut ote uuden kokeiluun, työhyvinvoinnin strategisen osaamisen asiantuntijjoiden toimiminen kehityksen vauhdittajina, latureina, sekä koko henkilöstön osallistuminen. Työhyvinvointitoiminta on näin laajentunut henkilöstön virkistyksestä myös työn sujuvuuden kehittämiseen. Myös uusien arviointitapojen etsiminen on ollut merkityksellistä, vaikkakin sekin vaatii jatkotyöstämistä. Lisäksi on ollut tärkeätä, että vaikka ulkopuoliset asiantuntijat ovat olleet tukena, Acuta itse on ollut kehittämisen ohjaksissa.