Työhyvinvoinnin tekijät

tyhykuvio_s12-1

Työhyvinvointi on monen tekijän summa. Siihen vaikuttavat organisaation piirteet, esimiestoiminta, ilmapiiri ja työn hallinnan tunne sekä viime kädessä myös työntekijän näkemys työyhteisöstään.

IHMINEN ITSE

Asenteet ovat suhteellisen pysyviä käyttäytymiseemme vaikuttavia tekijöitä, joiden perusteella ihminen havaitsee ympäristönsä ja tulkitsee sen tapahtumia. Siksi jokainen näkee työpaikkansa eri tavoin. Myös psykologinen pääoma, persoonallisuus, osaaminen sekä terveys ja fyysinen kunto vaikuttavat työhyvinvoinnin kokemiseen joko vähentäen tai edistäen sitä.

Psykologinen pääoma on ihmisen sisäinen voimavara, jonka avulla hän voi kohdata vaikeita tilanteita sekä ehkäistä niihin liittyviä ahdistuksen ja turvattomuuden tunteita. Psykologiseen pääomaan on liitetty neljä ulottuvuutta: itseluottamus tai itsetehokkuus (self-efficacy), toiveikkuus, realistinen optimismi ja sitkeys. Professori Fred Luthans on käsitteen ”isä”. Paras lähdeteos on Luthans F., Youssef C.M. & Avolio B.J:.2007. Psychological Capital. Developing the Human Competitive Edge. New York: Oxford University Press.

Psykologinen pääoma ei ole syntymälahja, vaan se kehittyy myös aikuisena. Joidenkin tutkimusten mukaan puolet siitä on omissa käsissä ja toinen puolikas tulee perimästä ja kasvatuksesta. Esimies voi lisätä työntekijöiden hallinnan tunnetta kiinnittämällä huomiota työyhteisön toimivuuteen ja avoimuuteen sekä työn epävarmuuden vähentämiseen. Myös työntekijöiden toiveiden, kykyjen ja tavoitteiden huomioonottaminen töitä suunniteltaessa on tärkeää, koska onnistumisen kokemukset kasvattavat myös elämänhallintaa. Lisätietoa näistä ulottuvuuksista alla olevista videopätkistä. Myös kirjassa Manka M-L. 2012. Työnilo. Helsinki: SanomaPro löytyy runsaasti lisätietoa psykologisesta pääomasta ja sen kehittämisestä.

Itseluottamus
Toiveikkuus
Realistinen optimismi
Sitkeys

Kasvumotivaatio tarkoittaa ihmisen halua jatkuvaan kehittymiseen ja uuden oppimiseen. Kehittymisen hingun omaava ihminen näkee ympäristönsä huomattavasti positiivisemmasti kuin henkilö, joka on menettänyt kiinnostuksensa itsensä kehittämiseen. Työn haasteellisuus, vapaus, työryhmän ja esimiehen tuki edistävät kehittymisen halua.

Henkinen ja fyysinen kunto vaikuttavat koettuun työkykyyn. Tärkeitä vaikuttavai tekijöitä ovat työn rasittavuus, työstä palautumisen mahdollisuus, terveydentila, ravitsemuksen laatu sekä unen määrä. Myös hyvällä fyysisellä kunnolla voi jokainen vaikuttaa omaan jaksamiseensa. Elämässä on oltava muutakin kuin työtä: erään tutkimuksen mukaan kaikista kuormittuneimpia olivat henkilöt, joilla oli korkeat ja abstraktit työtä koskevat tavoitteet. Vähiten kuormittuneita olivat henkilöt, joiden vapaa-aikaa koskevat

ORGANISAATIO

Tavoitteellinen organisaatio tuntee visionsa, strategiansa ja arvonsa. Visio on tahtotila, johon organisaatiota halutaan suunnata. Strategiat ovat keinoja, joilla toimintaa ohjataan visiota kohti. Työtä koskevien tavoitteiden on oltava myös kaikkien työyhteisön jäsenten tiedossa, jotta kukin tietäisi oman osuutensa niiden toteuttamisessa. Arvot eivät ole pelkkiä kirjoitettuja korulauseita, vaan yhteisiä toiminnan pelisääntöjä.

Joustava rakenne tarjoaa parhaan keinon organisoitumiselle. Rajoittuneet ja jäykät työnsisällöt sekä asemavaltaan perustuva yhteistyö eivät enää toimi rajussa ympäristön muutoksessa, koska organisaatio ei silloin pysty nopeasti vastaamaan asiakkaiden muuttuviin tarpeisiin. Työprosesseja ei työn luonteen muuttuessa enää voida välittömästi kontrolloida. Siksi tarvitaan luottamukseen, toiminnalliseen joustavuuteen ja henkilöstön osallistamiseen perustuva toimintakulttuuri.

Osaamisen kehittäminen tekee työyhteisöstä oppivan. Tämä kuitenkin edellyttää, että organisaatio tuntee osaamisensa ytimen ja tunnistaa tulevaisuuden vaatimukset. Osaamisesta tulee entistä tärkeämpi kilpailutekijä, koska muita tuotannontekijöitä pystytään kopioimaan.

Työympäristökin vaikuttaa ihmisen hyvinvointiin. Siksi työtilojen ja apuvälineiden on oltava kunnossa. Tähän velvoittavat myös työturvallisuuslaki ja työsuojelun valvontalaki vuodelta 2003.

ESIMIES

Esimiehen tehtävänä on saada joukkonsa motivoitumaan organisaation tavoitteisiin. Entistä tärkeämmäksi nouseekin vuorovaikutteisuus: kuunteleminen, kannustaminen ja luottamuksen rakentaminen. Myös ”tunnejohtaminen” eli tunteiden havainnoiminen on nousemassa johtamisen kulmakiveksi. Esimiehen on myös osattava nähdä tulevaisuuden suuret linjat ja osattava luoda edellytykset uudistumiselle. Jaettu tai voimaannuttava johtaminen antaa tilaa erilaisuudelle ja inspiroi innovatiivisuutta, organisaation selviytymisen elinehtoa. Modernin johtamisen tutkimuksesta on noussut esille tärkeäksi havaittu ominaisuus: optimismin johtaminen. Esimiehen optimistisuus siirtyy työntekijöihin.

TYÖ

Hyvään työhön sisältyvät vaikuttamismahdollisuudet omaa työtä koskevaan tavoiteasetantaan ja pelisääntöihin. Kannustearvo tarkoittaa työn sisällön monipuolisuutta ja uuden oppimismahdollisuuksia. Ulkoiset palkkiot tarkoittavat työstä saatavaa korvausta.

RYHMÄ

Hyvä henki syntyy toisten työn arvostamisesta, avoimuudesta, auttamishalusta, onnistumisesta ja luottamuksesta. Tuloksellisuutta voidaan lisätä työn kehittämisellä, suunnittelulla ja järjestämisellä sekä yhteisellä vastuulla tavoitteiden saavuttamisesta.

TYÖHYVINVOINNIN KÄSITE

Työhyvinvoinnin tutkimus on lähtenyt liikkeelle lääketieteellisestä, fysiologisesta stressitutkimuksesta 1920-luvulla. Stressin uskottiin syntyvän yksilön fysiologisena reaktiona työn vaatimuksiin.

Näkökulma laajeni myöhemmin kattamaan myös työn yksilölle aiheuttamat psykologiset reaktiot sekä työn kuormittavuudesta johtuvat vaikutukset, joista pahimmillaan aiheutui sairauspoissaoloja. Tästä tasapainomallia edustavasta suuntauksesta kehittyi myöhemmin niin sanottu työn vaatimusten ja hallinnan malli. Mallissa työn psykologisten vaatimusten ja työssä päättämisen mahdollisuuksien perusteella syntyi aktiivinen, työhyvinvointia lisäävä, tai passiivinen, voimavaroja kuluttava työ.

Painopiste kääntyi siten pelkän tasapainon saavuttamisen sijasta aktiivisempaan suuntaan: työn vaatimukset synnyttävät positiivista tai negatiivista painetta, mikä joko antaa yksilölle oppimisen mahdollisuuksia ja vireyttä tai sitten pahimmillaan passivoi ja sairastuttaa. Myöhemmin malliin liitettiin kolmas ulottuvuus: sosiaalinen tuki, jonka todettiin vaikuttavan ratkaisevasti työhyvinvointiin.

Ärsyke-reaktio –malleja on kritisoitu siitä, etteivät ne selitä työntekijän yksilöllisiä eroja. Ehkä tunnetuin stressiä selittävä lähestymistapa onkin näkemys, että työhyvinvointi syntyy erilaisten ympäristö- ja yksilöllisten tekijöiden vuorovaikutuksesta. Keskeistä tässä kognitiiviseen psykologiaan perustuvassa lähestymistavassa on, miten yksilön ominaisuudet ja osaaminen sopivat työympäristön vaatimuksiin (uhkiin, haasteisiin) ja mahdollisuuksiin. Välitysmekanismiksi nostetaan mukautumisen käsite (coping) eli minkälaisia välineitä ja voimavaroja yksilöllä on kohdata haasteita ja uhkia.

Edellä mainitut työhyvinvoinnin mallit jättävät tarkastelun ulkopuolella työn, työorganisaation ja teknologian sekä työntekijän/työyhteisön aktiivisuuden. Lisäksi ne tutkivat työn psyykkistä rasittavuutta, eivät sitä, mistä voisi syntyä työn iloa ja myönteistä motivaatiota.

Modernein viitekehys onkin ns. laaja-alainen työhyvinvoinnin käsite, mikä on tuonut mukaan nämä aiemmista stressimalleista puuttuneet ulottuvuudet (työmotivaatio ja työn imu, toiminnan teoria, transformatiivinen oppiminen). Laaja-alaisen käsityksen mukaan työorganisaatiossa, työn organisoinnissa, esimiestoiminnassa tai ryhmän toiminnassa ilmenevät kehittämistarpeet toimivat työhyvinvointiin pyrkivän muutossykäyksen käynnistäjinä ja oppimisen mahdollistajina.

Lisäksi viime aikoina ovat tutkimuksen kohteena olleet myös työhyvinvoinnin ja tuloksellisuuden kytkennät. Työhyvinvoinnin kehittämistä perustellaan sillä, että hyvinvoivat ihmiset tekevät hyvän tuloksen. Siksi kehittämiseen käytetyt resurssit tulevat moninkertaisena takaisin. Työhyvinvoinnin laaja-alainen käsite siirtää painopisteen työyhteisön kielteisestä voimavaroja kuluttavasta tarkastelusta mahdollisuuksien ja työssä ilmenevien myönteisten piirteiden tutkimiseen ja kehittämiseen.

Voimavaralähtöinen työhyvinvointimalli

Miksi yrityksen kannattaa kehittää työhyvinvointia?

Työhyvinvointia on johdettava

Työhyvinvointi ei synny organisaatioissa itsestään, vaan vaatii systemaattista johtamista: strategista suunnittelua, toimenpiteitä henkilöstön voimavarojen lisäämiseksi ja työhyvinvointitoiminnan jatkuvaa arviointia. Sille voidaan asettaa tavoitteet ja arvioida niiden saavuttamista osana organisaation tavanomaista strategiatyötä. Työhyvinvoinnin johtaminen sujuu parhaiten voimaannuttavan tai jaetun johtamisen periaatteella. Jokainen työyhteisön jäsen on myös vastuussa omasta työhyvinvoinnistaan, joten sitä ei yksinään voi sälyttää esimiehen harteille.

Share on Facebook23Tweet about this on TwitterShare on LinkedIn1Share on Google+0Pin on Pinterest0Email this to someone